Ist-Analyse: wie Prozesse wirklich laufen

Worum es geht

Kevin ist im 1. Lehrjahr bei der Sanitär Grosshandel Rheintal AG in Buchs SG. Für den überbetrieblichen Kurs soll er einen echten Prozess aus seinem Lehrbetrieb analysieren und wählt die Retouren: Ein Installateur bringt Armaturen, Rohre oder Ventile zurück und erhält eine Gutschrift. Im Qualitätshandbuch von 2019 ist das ein Dreizeiler: «Ware zurücknehmen, Ware prüfen, Gutschrift erstellen.»

Im Lager hört Kevin ganz andere Geschichten. Es gibt eine «Retourenecke», in der Ware ohne Lieferschein tagelang steht. Der Innendienst führt eine eigene Excel-Liste, weil man im ERP nicht sieht, welche Retoure wo hängt. Installateure rufen an und fragen, wo ihre Gutschrift bleibt. Der Geschäftsführer sagt: «Wir brauchen ein Retourenportal.» Vielleicht. Aber welche Schritte soll das Portal ersetzen, und wo geht die Zeit wirklich verloren?

Genau das klärt eine Ist-Analyse: Du findest heraus, wie ein Prozess heute tatsächlich abläuft, hältst ihn als Modell fest, belegst mit Zahlen, wo er hakt, und zeigst, wo Risiken lauern. Wer diesen Schritt überspringt und direkt digitalisiert, macht einen schlechten Ablauf nur schneller schlecht. In dieser Lektion bekommst du den Überblick über den ganzen Weg, den du in diesem Kurs Schritt für Schritt gehst.

Drei Wahrheiten über denselben Prozess

Stell dir einen Park vor. Der offizielle Weg führt im rechten Winkel um die Wiese herum. Quer über die Wiese verläuft ein ausgetretener Trampelpfad. Der Plan des Gartenamts zeigt nur den offiziellen Weg. Wer wissen will, wie die Leute wirklich gehen, muss sich den Trampelpfad ansehen. Und der Trampelpfad verrät etwas Wichtiges: Der offizielle Weg ist für viele unpraktisch.

Bei Prozessen ist es genauso. Über jeden Ablauf gibt es drei Sichten:

Ein Ist-Modell zeigt den gelebten Prozess, mit allen Umwegen: die Excel-Liste neben dem ERP, das Telefonat, weil eine Information fehlt, die Ecke, in der Ware wartet. Solche Umwege heissen Workarounds. Sie sind kein Fehlverhalten der Mitarbeitenden, sondern ein Signal: Hier passt der offizielle Ablauf nicht zur Realität. Genau diese Stellen interessieren dich.

Der Weg einer Ist-Analyse

Eine Ist-Analyse folgt einem festen Weg. Jede Etappe liefert ein Ergebnis, auf dem die nächste aufbaut:

Wichtig ist, was nicht dazugehört: Der neue Soll-Prozess. Die Ist-Analyse endet mit einem belegten Befund. Verbessern und automatisieren ist der nächste Schritt (in den Modulen 349 und 367). Wer mitten in der Analyse schon an der Lösung baut, sieht nur noch, was zur eigenen Idee passt.

Was ein kritischer Punkt ist

Ein kritischer Punkt ist eine Stelle im Prozess, an der Zeit, Geld oder Qualität verloren geht oder an der ein Risiko entsteht. Die meisten kritischen Punkte gehören zu wenigen Familien. Wenn du sie kennst, findest du sie in jedem Prozess:

Im Modell sieht das so aus. Die rot markierten Stellen sind kritische Punkte:

Zahlen statt Gefühle

«Das dauert ewig» ist eine Meinung. «Eine Retoure dauert im Schnitt 11 Arbeitstage, davon wird 35 Minuten gearbeitet» ist ein Befund. Für diesen Unterschied brauchst du drei Zeiten:

• Durchlaufzeit: die gesamte Zeit vom Auslöser bis zum Ergebnis, also von der Rückgabe der Ware bis zur verschickten Gutschrift.
• Bearbeitungszeit: nur die Zeit, in der jemand aktiv am Fall arbeitet.
• Liegezeit: die Zeit, in der der Fall wartet. Liegezeit = Durchlaufzeit minus Bearbeitungszeit.

Denk an einen Besuch in der Hausarztpraxis: Du bist zwei Stunden unterwegs, sitzt im Wartezimmer, wartest auf das Labor. Mit der Ärztin sprichst du zehn Minuten. Die Durchlaufzeit beträgt 120 Minuten, die Bearbeitungszeit 10 Minuten.

Daraus berechnest du den Flussgrad, den Anteil der Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit:

Flussgrad = Bearbeitungszeit / Durchlaufzeit × 100 %

Für Kevins Retouren rechnest du in derselben Einheit. Bei einer 42-Stunden-Woche hat ein Arbeitstag 8,4 Stunden, also 504 Minuten:

Durchlaufzeit:   11 Arbeitstage × 504 Min. = 5'544 Min.
Bearbeitungszeit: 35 Min.
Flussgrad:        35 / 5'544 × 100 % ≈ 0,6 %

Über 99 % der Zeit wartet die Retoure. Das ist typisch für Büroprozesse und die wichtigste Erkenntnis der ganzen Analyse: Meistens ist nicht die Arbeit langsam, sondern das Warten dazwischen lang. Ein Portal, das die Eingabe um zwei Minuten beschleunigt, ändert an 11 Tagen fast nichts.

Schritt für Schritt: Kevins erster Überblick

Kevin hat eine Stunde in der Warenannahme verbracht und kurz mit dem Lageristen gesprochen. Aus seinen Notizen macht er einen ersten Überblick. Das ist noch keine Analyse, aber der Startpunkt dafür.

Schritt 1: Notizen lesen und den Ablauf in Stichworten aufschreiben. Installateur kommt mit Ware, Lagerist zählt, sucht Lieferschein, füllt Retourenschein aus, legt Schein ins Fach Innendienst, Innendienst tippt in Excel, später Gutschrift im ERP.

Schritt 2: Pro Schritt Rolle und Medium notieren.

Schritt 3: Auffälligkeiten markieren. Zwischen Schritt 3 und 4 wird die Information vom Papier in Excel abgetippt (Medienbruch), zwischen 4 und 5 von Excel ins ERP (Medienbruch und Doppelerfassung der Artikelnummern). Ebenfalls zwischen 3 und 4 wechselt die Rolle (Schnittstelle), und der Schein liegt im Fach (Liegezeit).

Schritt 4: Vermutungen sauber als Vermutungen formulieren. Kevin schreibt nicht «Das Fach ist das Problem», sondern: «Vermutung V1: Retourenscheine liegen lange im Fach Innendienst.»

Schritt 5: Für jede Vermutung festlegen, wie sie belegt wird.

Schritt 6: Nächste Erhebungsschritte ableiten. Aus der Tabelle ergibt sich direkt, was Kevin braucht: eine Stichprobe von Retourenscheinen, ein Interview mit dem Innendienst und eine längere Beobachtung. Damit hat er die Grundlage für seinen Erhebungsplan in Lektion 2.

Probier jetzt selbst aus, wie stark Wartezeit den Flussgrad drückt:

Typische Fehler

• Das Handbuch abzeichnen. Wer nur die Weisung in BPMN überträgt, modelliert den dokumentierten Prozess. Die interessanten Schwachstellen stecken aber im gelebten Ablauf. Frag immer: «Wie war es beim letzten Fall?»
• Mit der Lösung anfangen. «Wir brauchen ein Portal» ist eine Hypothese über die Lösung, kein Befund. Halte Lösungsideen in einer separaten Liste fest und analysiere weiter.
• Schuldige suchen. «Der Innendienst ist zu langsam» hilft niemandem und zerstört das Vertrauen. Beschreibe den Ablauf: «Scheine warten im Fach, weil niemand benachrichtigt wird.»
• Vermutung als Befund verkaufen. Ein Eindruck aus einer Stunde Beobachtung ist eine Vermutung. Zum Befund wird er erst mit einem Beleg, zum Beispiel aus 20 ausgewerteten Fällen.
• Nur den Normalfall erheben. In den Ausnahmen, etwa Ware ohne Lieferschein, geht oft die meiste Zeit verloren.

Zusammenfassung

• Die Ist-Analyse beschreibt, wie ein Prozess heute wirklich läuft, und ist die Grundlage jeder Verbesserung.
• Unterscheide dokumentierten, gelebten und gewünschten Prozess. Das Ist-Modell zeigt den gelebten, inklusive Workarounds.
• Der Weg: planen, erheben, modellieren, bestätigen, Schwachstellen markieren, mit Zahlen belegen, Ursachen finden, Risiken bewerten, Befund präsentieren.
• Kritische Punkte gehören zu wenigen Familien: Medienbruch, Doppelerfassung, Liegezeit, Schnittstelle, Single Point of Failure, Fehlerquelle, Kontrolllücke, Compliance-Risiko.
• Durchlaufzeit = Bearbeitungszeit + Liegezeit. Der Flussgrad zeigt, wie viel Prozent davon echte Arbeit sind. In Büroprozessen ist er oft sehr tief.
• Formuliere Eindrücke als Vermutungen und plane, wie du sie belegst.