Was ein Projekt ausmacht

Worum es geht

Timo ist im 3. Lehrjahr als Mediamatiker beim Tourismusbüro Thurtal in Wildhaus. An einem Montag im August steht die Geschäftsführerin an seinem Pult: «Zum Saisonstart brauchen wir in allen fünf Bergbahnstationen moderne Screens. Wetter, Lifte, Veranstaltungen. Du kennst dich doch aus, mach das.»

Timo ist begeistert. Noch am selben Nachmittag hat er drei Webshops mit Outdoor-Displays offen und will bestellen. Seine Berufsbildnerin bremst ihn: «Stopp. Das ist kein Auftrag für einen Nachmittag, das ist ein Projekt. Wer entscheidet, was am Ende auf den Screens läuft? Wie viel darf es kosten? Wer pflegt die Inhalte im Februar? Und was passiert, wenn die Screens erst nach Saisonstart kommen?»

Genau darum geht es in diesem Modul. Im dritten Lehrjahr bekommst du immer öfter Vorhaben, die zu gross für «schnell erledigen» sind: ein Standort mit WLAN, eine neue Telefonie, eine interne Webapp, Infoscreens. Spätestens deine IPA ist ein Kleinprojekt mit Auftrag, Zeitplan, Steuerung und Bericht, und die Expertinnen und Experten achten genau darauf, wie du das Projekt führst. In dieser ersten Lektion klärst du die Grundlagen: Was ist überhaupt ein Projekt, was hält es im Gleichgewicht, wer hat welche Rolle, und wie läuft ein Projekt von der ersten Idee bis zum Abschluss?

Auftrag, Projekt oder Daueraufgabe?

Stell dir eine Familie vor. Jeden Abend kocht jemand das Znacht: Das ist Routine, niemand plant das gross. Einmal im Jahr bringt jemand das Auto in den Service: ein klarer, kleiner Auftrag mit einem Termin. Und dann organisiert die Familie die Hochzeit der Tochter: ein einmaliges Vorhaben mit fixem Datum, Budget, vielen Beteiligten, Lieferanten und hundert Dingen, die schiefgehen können. Niemand würde eine Hochzeit «nebenbei» organisieren. Genau diesen Unterschied gibt es auch im ICT-Betrieb.

Ein Vorhaben ist also dann ein Projekt, wenn mehrere dieser Merkmale zusammenkommen:

• Es ist einmalig und hat etwas Neues zum Ziel.
• Es ist zeitlich begrenzt: Es gibt einen Start und ein geplantes Ende.
• Es hat ein klares Ziel, das man am Ende überprüfen kann.
• Es hat begrenzte Mittel: ein Budget, eine bestimmte Anzahl Arbeitsstunden.
• Es braucht mehrere Beteiligte, oft aus verschiedenen Bereichen.
• Es ist mit Unsicherheit und Risiken verbunden.

Deshalb bekommt ein Projekt eine eigene, befristete Organisation: eine Projektleitung, eine Auftraggeberin, ein Team. Wenn das Projekt fertig ist, wird diese Organisation wieder aufgelöst und das Ergebnis geht in die Linie, also in den normalen Betrieb über.

Das magische Dreieck

Jedes Projekt wird von drei Grössen bestimmt, die sich gegenseitig beeinflussen:

• Leistung und Qualität (auch Umfang oder Scope): Was genau wird geliefert, in welcher Qualität?
• Termine: Bis wann muss das Ergebnis da sein?
• Kosten: Wie viel Geld und wie viele Arbeitsstunden stehen zur Verfügung?

Man spricht vom magischen Dreieck, weil du keine Ecke verändern kannst, ohne dass sich mindestens eine andere bewegt. Wer mehr Leistung will, braucht mehr Zeit oder mehr Geld. Wer früher fertig sein will, muss mehr Leute einsetzen oder Leistung streichen. Wer Geld spart, bekommt weniger oder später.

Für Timo sieht das so aus: Der Termin ist fix, denn die Saison beginnt am 12. Dezember, und Screens im Januar nützen niemandem. Das Budget ist fix: CHF 18'000. Verhandelbar ist also vor allem die Leistung. Wenn die Geschäftsführerin später zusätzlich Werbeflächen für Restaurants will, kann Timo nicht einfach «Ja» sagen. Er muss zeigen, was das für Termine und Kosten bedeutet, und sie entscheiden lassen.

Wer macht was: Rollen im Projekt

Ein Projekt braucht klare Rollen. Sonst entscheidet am Ende jede Person ein bisschen, und niemand ist verantwortlich. Die Projektmanagementmethode HERMES, die wir in diesem Kurs als Leitfaden nutzen, unterscheidet drei Ebenen: steuern (entscheiden, Mittel freigeben), führen (planen, koordinieren, berichten) und ausführen (die eigentliche Arbeit).

Wichtig ist die Trennung zwischen Auftraggeberin und Projektleitung. Timo führt das Projekt, aber er entscheidet nicht allein über Budget, Umfang oder Abnahme. Das macht die Geschäftsführerin. Seine Berufsbildnerin ist in diesem Fall Coach: Sie berät ihn, entscheidet aber nicht an seiner Stelle.

Der Lebenszyklus: vom Wunsch zum Abschluss

Jedes Projekt durchläuft eine ähnliche Abfolge. HERMES, die frei verfügbare Projektmanagementmethode der Schweizer Bundesverwaltung, gliedert das klassische Vorgehen in vier Phasen. Am Ende jeder Phase steht ein Meilenstein: ein Prüfpunkt ohne Dauer, an dem die Auftraggeberin entscheidet, ob es weitergeht.

Daneben gibt es agile Vorgehensweisen, bei denen in kurzen Zyklen geliefert und laufend nachgesteuert wird. Welches Vorgehen wann passt und wie man beides kombiniert, lernst du in Lektion 4. Für den Einstieg reicht: Ein Projekt beginnt mit Klären, nicht mit Bestellen.

Schritt für Schritt: Timos Projektsteckbrief

Bevor Timo mit der Geschäftsführerin den Projektauftrag bespricht (Lektion 2), macht er sich einen Projektsteckbrief: eine halbe Seite, die zeigt, ob er das Vorhaben richtig verstanden hat.

Schritt 1: Den Wunsch wörtlich festhalten. «Zum Saisonstart moderne Screens in den fünf Bergbahnstationen mit Wetter, Liften und Veranstaltungen.» Timo notiert den Satz unverändert. Später kann er zeigen, wie daraus messbare Ziele wurden.

Schritt 2: Prüfen, ob es ein Projekt ist.

Ergebnis: eindeutig ein Projekt. Das Ziel muss noch messbar werden.

Schritt 3: Das magische Dreieck einordnen. Termin: fix (12. Dezember). Kosten: fix (CHF 18'000). Leistung: verhandelbar. Daraus folgt: Wenn es eng wird, wird über den Umfang gesprochen, nicht über den Saisonstart.

Schritt 4: Rollen benennen. Auftraggeberin: Geschäftsführerin. Projektleitung: Timo. Anwendervertretung: zwei Personen aus dem Marketing. Wichtige Externe: Bergbahn als Hausherrin der Stationen, Lieferant, Elektriker.

Schritt 5: Phasen grob terminieren. Rückwärts vom fixen Termin gedacht: Go-live 12. Dezember, davor Montage und Schulung (Einführung), davor Einrichten und Testen (Realisierung), davor Lösung festlegen und bestellen (Konzept). Grobe Meilensteine: Konzept freigegeben am 1. Oktober, Realisierung abgeschlossen am 15. November, Einführung abgeschlossen am 12. Dezember.

Schritt 6: Offene Fragen sammeln. Für das Gespräch mit der Geschäftsführerin notiert Timo:

Projektsteckbrief «Infoscreens Bergbahnstationen» (Entwurf)
Auftraggeberin:  Geschäftsführerin
Projektleitung:  Timo (Mediamatiker, 3. LJ)
Termin:          Go-live zum Saisonstart, 12. Dezember (fix)
Budget:          CHF 18'000 (fix)
Offene Fragen:
  1. Woran erkennst du im Januar, dass das Projekt ein Erfolg war?
  2. Wer pflegt die Inhalte, und wie viel Zeit darf das pro Tag kosten?
  3. Woher kommen Wetter- und Liftdaten? Live oder manuell?
  4. Dürfen wir in den Stationen bohren und Strom beziehen? (Bergbahn)
  5. Was gehört ausdrücklich NICHT dazu? (Website? Werbung?)

Mit diesem Steckbrief geht Timo nicht mit einem Warenkorb, sondern mit den richtigen Fragen ins Gespräch. Genau so beginnt gute Projektarbeit.

Typische Fehler

• Sofort umsetzen. Wer am ersten Tag Hardware bestellt, kauft oft das Falsche. Erst klären, dann planen, dann bestellen.
• Jedes Vorhaben zum Projekt machen. Ein Projektauftrag für einen einzelnen Laptop ist Bürokratie. Wähle den Aufwand passend zur Grösse.
• Unklare Auftraggeberin. Wenn «alle» etwas wollen, entscheidet niemand. Kläre, wer Budget freigibt und am Ende abnimmt.
• Das Dreieck ignorieren. «Das machen wir auch noch» ohne Folgen für Termin oder Kosten führt fast immer zu Verspätung oder Überstunden.
• Die Einführung vergessen. Schulung, Anleitung und Übergabe an den Betrieb gehören zum Projekt, nicht «irgendwann danach».

Zusammenfassung

• Ein Projekt ist einmalig, zeitlich begrenzt, hat ein klares Ziel, begrenzte Mittel, mehrere Beteiligte und Risiken.
• Linienaufgaben wiederholen sich im Betrieb, Aufträge sind kleine, klare Einzelaufgaben.
• Das magische Dreieck verbindet Leistung, Termine und Kosten: Ändert sich eine Ecke, bewegt sich mindestens eine andere.
• Die Auftraggeberin entscheidet und nimmt ab, die Projektleitung plant, steuert und berichtet, das Team führt aus.
• HERMES gliedert das klassische Vorgehen in Initialisierung, Konzept, Realisierung und Einführung, mit Meilensteinen als Entscheidungspunkten.
• Ein Projekt beginnt mit Klären: Ein Projektsteckbrief mit offenen Fragen ist der beste Start ins Auftragsgespräch.