Klassisch, agil oder hybrid: das Vorgehen begründet wählen

Worum es geht

Ramon ist im 4. Lehrjahr bei der Pensionskasse Rigi in Zug, 95 Mitarbeitende, rund 14'000 Versicherte. Die Geschäftsleitung hat entschieden: Die Versicherten sollen ein Online-Portal bekommen, in dem sie ihren Vorsorgeausweis abrufen, einen Einkauf simulieren und Adressänderungen selbst erfassen können. Die Geschäftsführerin Claudia Arnold will dafür ein fixes Budget und einen Endtermin. Der externe Softwarepartner arbeitet aber in Scrum und sagt offen: «Was die Versicherten wirklich brauchen, wissen wir erst, wenn sie die ersten Seiten ausprobiert haben.»

In der ersten Sitzung fragt die Finanzchefin: «Was bekommen wir für das Geld, und wann ist es fertig?» Der Scrum Master des Partners antwortet: «Das entscheiden wir Sprint für Sprint.» Beide haben recht und reden aneinander vorbei.

Projektleiter Daniel Imhof bittet Ramon, eine Entscheidungsgrundlage vorzubereiten: Soll das Projekt klassisch, agil oder gemischt laufen? Ramon merkt schnell, dass die Frage falsch gestellt ist. Ein grosses Vorhaben besteht aus Teilvorhaben, und die haben ganz unterschiedliche Eigenschaften. Die bessere Frage lautet: Welcher Teil läuft wie, und wie steuern wir das Ganze? Genau das lernst du in dieser Lektion. Am Ende kannst du ein Vorhaben in der Stacey-Matrix einordnen, ein hybrides Vorgehen begründen und diese Wahl vor einem Gremium vertreten.

Die Stacey-Matrix: zwei Fragen an jedes Vorhaben

Stell dir zwei Kochaufträge vor. Im ersten kochst du für 40 Personen das Rezept deiner Grossmutter: Zutaten und Ablauf sind bekannt, du arbeitest einen Plan ab. Im zweiten erfindest du für ein neues Restaurant ein Menü, mit einem Dampfgarer, den noch niemand bedient hat: Du kochst kleine Portionen, lässt probieren und passt an.

Die Stacey-Matrix stellt genau diese zwei Fragen an ein Vorhaben:

1. Wie klar und unbestritten sind die Anforderungen? Weiss man, was gebraucht wird, und sind sich die Beteiligten einig?
2. Wie sicher ist die Technik? Hat man die Technologie schon oft eingesetzt, oder betritt man Neuland?

Daraus leitet man eine Tendenz ab:

Mehr als zwei Achsen: die Projektcharakteristik

Die Stacey-Matrix reicht für eine Empfehlung an die Geschäftsleitung nicht aus. Ein Vorhaben kann komplex sein und trotzdem harte Fixpunkte haben, etwa einen gesetzlichen Termin. Ramon prüft deshalb jedes Teilvorhaben mit fünf Fragen:

Frage 4 wird oft vergessen und ist trotzdem entscheidend: Ein agiles Vorgehen ohne verfügbare Fachseite ist wie ein Restaurant, in dem niemand probiert.

Was ist fix, was ist variabel?

Hinter der Wahl des Vorgehens steckt eine Grundsatzfrage: Welche Grösse hält man fest? Im klassischen Vorgehen ist der Umfang fix (Pflichtenheft), Termin und Kosten werden daraus geschätzt. Im agilen Vorgehen sind Termin und Kosten fix (Team und Anzahl Sprints), der Umfang wird nach Wert priorisiert und ist variabel.

Hybride Projekte scheitern oft genau hier: Die Geschäftsleitung erwartet fixen Umfang und fixe Kosten und einen fixen Termin, während das Team in Sprints arbeitet. Das geht nur, wenn genug Reserve eingeplant ist, und selbst dann ist es ein Versprechen auf Glück. Deine Aufgabe ist es, früh zu klären, welche der drei Grössen sich bewegen darf.

Drei hybride Muster

Hybrid heisst nicht «ein bisschen von allem». In der Praxis begegnen dir drei Muster:

Alle drei Muster sind legitim. Gefährlich wird es, wenn man die Nachteile beider Welten kombiniert. Das bekannteste Beispiel nennt man spöttisch Water-Scrum-Fall: Zuerst wird ein detailliertes Pflichtenheft geschrieben und eingefroren, dann wird in Sprints gebaut, und erst ganz am Schluss sehen die Nutzenden das Ergebnis in einem einzigen grossen Go-live. Die Sprints bringen dann nur Rituale, aber keinen Lerneffekt, weil weder der Umfang angepasst noch früh geliefert werden darf.

Das Anpassen einer Methode an ein konkretes Projekt nennt man Tailoring. HERMES verlangt ausdrücklich, dass du das Vorgehen bewusst wählst und begründest. Tailoring heisst auch: Für ein kleines Teilvorhaben brauchst du nicht jedes Dokument, für ein riskantes vielleicht zusätzliche Prüfpunkte.

Die Wahl vor einem Gremium vertreten

Eine Geschäftsleitung entscheidet nicht über Methoden, sondern über Geld, Risiken und Termine. Ramons Folie muss deshalb diese Fragen beantworten, nicht «Scrum ist moderner». Ein bewährter Aufbau:

1. Ausgangslage: Was soll erreicht werden, was ist fix vorgegeben?
2. Einordnung: Teilvorhaben in der Stacey-Matrix mit kurzer Begründung
3. Vorgehen pro Teil: klassisch, agil oder hybrid
4. Steuerung: Was bleibt fix, was ist variabel, wann entscheidet das Gremium?
5. Risiken: die zwei bis drei grössten Risiken des gewählten Vorgehens mit Massnahme
6. Antrag: Welchen Entscheid braucht es heute?

Schritt für Schritt: Ramon ordnet das Portalprojekt ein

Schritt 1: Teilvorhaben auflisten. Ramon zerlegt das Projekt in fünf Teile: Portal-Oberfläche, Berechnungslogik für den Einkaufsrechner, Datenmigration der Versichertendaten, Anbindung an die bestehende Vorsorgeverwaltung, Einführung mit Kommunikation und Schulung.

Schritt 2: Jedes Teil in der Stacey-Matrix einordnen.

Schritt 3: Die fünf Fragen ergänzen. Für die Portal-Oberfläche ist die Fachseite verfügbar (Versichertenservice mit Key Users), und die Lieferung in Teilen bringt Nutzen: Schon der Vorsorgeausweis allein spart Telefonanrufe. Für die Migration gilt: nur als Ganzes sinnvoll, Stichtag fix. Die Berechnung muss revisionssicher getestet werden.

Schritt 4: Vorgehen ableiten.

Schritt 5: Gesamtsteuerung festlegen. Weil die Geschäftsleitung in Phasen und Freigaben denkt und die Pensionskasse HERMES nutzt, empfiehlt Ramon Muster 1 kombiniert mit Muster 2: HERMES im agilen Vorgehen als Rahmen, das Portal in Sprints, die Migration und die Einführung als klassisch geplante Teilprojekte, verbunden über gemeinsame Meilensteine.

Schritt 6: Antrag formulieren. Ramons Kernsatz auf der Folie lautet: «Wir steuern das Projekt über drei Releases mit fixem Budget pro Release. Die Geschäftsleitung entscheidet nach jedem Release, ob es weitergeht. Was im Portal zuerst gebaut wird, entscheidet die Product Ownerin nach Nutzen für die Versicherten. Gesetzlich vorgegebene Berechnungen werden vorab spezifiziert und mit festen Testfällen abgenommen.»

Typische Fehler

• Das ganze Projekt pauschal einordnen. «Unser Projekt ist komplex, also agil» übersieht die Datenmigration mit fixem Stichtag. Ordne Teilvorhaben einzeln ein.
• Mit Vorliebe statt mit Merkmalen argumentieren. «Agil ist moderner» überzeugt keine Finanzchefin. Begründe mit Anforderungsklarheit, Technik, Vorgaben, Verfügbarkeit der Fachseite und Lieferbarkeit in Teilen.
• Alle drei Grössen fix versprechen. Fixer Umfang, fixe Kosten und fixer Termin bei unklaren Anforderungen ist ein Versprechen, das niemand halten kann. Kläre, welche Grösse variabel ist.
• Water-Scrum-Fall bauen. Sprints ohne Umfangsanpassung und ohne frühe Lieferung bringen den Aufwand von Scrum ohne den Nutzen.
• Die Verfügbarkeit der Fachseite nicht prüfen. Ohne Product Owner mit Zeit und Entscheidungskompetenz fehlt dem agilen Teil das Wichtigste: Feedback.

Zusammenfassung

• Die Stacey-Matrix ordnet Vorhaben nach Klarheit der Anforderungen und Sicherheit der Technik in einfach, kompliziert, komplex und chaotisch ein.
• Für eine Empfehlung prüfst du zusätzlich feste Vorgaben, Verfügbarkeit der Fachseite und Lieferbarkeit in Teilen.
• Klassisch hält den Umfang fix, agil hält Termin und Kosten fix. Kläre im hybriden Projekt, welche Grösse variabel ist.
• Es gibt drei hybride Muster: klassischer Rahmen mit agiler Umsetzung, Teilprojekte nebeneinander und Vorgehen nacheinander.
• Water-Scrum-Fall kombiniert die Nachteile beider Welten und ist zu vermeiden.
• Vor dem Gremium argumentierst du mit Geld, Risiken, Terminen und einem konkreten Antrag.