Mit der Lean-Brille: Wertschöpfung und Verschwendung

Worum es geht

Yannick ist im 2. Lehrjahr bei der Dentallabor Studer AG in Olten. Das Labor stellt Kronen, Brücken und Prothesen für rund 120 Zahnarztpraxen her. Die Aufträge kommen per Post, Fax und Mail, die Abdrücke per Kurier. Aus der Ist-Analyse des Vorjahres weiss man: Die Auftragsannahme ist der Engpass. Der Geschäftsführer Marco Studer gibt Yannick einen klaren Auftrag: «Mach uns einen Verbesserungsvorschlag. Aber bitte keinen, der nur aus dem Wort Digitalisierung besteht.»

Yannick misst nach. Ein Auftrag braucht im Schnitt 6 Arbeitstage vom Eingang bis zum Produktionsstart. Zählt er aber nur die Minuten, in denen tatsächlich jemand am Auftrag arbeitet, kommt er auf 50 Minuten. Den Rest der Zeit liegt der Auftrag irgendwo: im Eingangsfach, auf einem Stapel, in einer Mail, die auf Antwort wartet.

Genau hier setzt dieses Modul an. Du hast in Modul 348 gelernt, einen Ist-Prozess zu erheben und Schwachstellen zu belegen. Jetzt geht es um den nächsten Schritt: Wie wird der Prozess besser, und wie beweist du, dass er besser geworden ist? Der erste Werkzeugkasten dafür heisst Lean. Er hilft dir, mit einem einzigen Blickwinkel zu sortieren, was im Prozess Wert schafft und was nur Zeit und Geld kostet. Das Schöne daran: Viele Verbesserungen, die du mit dieser Brille findest, brauchen gar keine neue Software.

Wertschöpfung aus Sicht der Kundschaft

Stell dir vor, du gehst zum Coiffeur. Du bezahlst für einen guten Haarschnitt. Du bezahlst nicht dafür, dass du 20 Minuten wartest, weil der Termin doppelt vergeben wurde, und auch nicht dafür, dass die Coiffeuse die Schere suchen muss. Wenn du sehen würdest, wie viel von deinem Preis in solche Dinge fliesst, wärst du nicht begeistert.

Diese Sicht ist der Kern von Lean: Wert definiert die Kundschaft, nicht der Betrieb. Jede Tätigkeit im Prozess landet in einer von drei Gruppen:

Um eine Tätigkeit einzuordnen, helfen dir drei Prüffragen:

1. Würde die Kundschaft dafür bezahlen, wenn sie den Schritt sehen könnte?
2. Verändert der Schritt das Produkt oder die Information so, dass sie näher am Ergebnis ist?
3. Wird der Schritt beim ersten Mal richtig gemacht? Alles, was wiederholt oder korrigiert werden muss, ist Verschwendung.

Nur wenn alle drei Fragen mit Ja beantwortet sind, ist der Schritt wertschöpfend. Bei «notwendig» gilt eine Zusatzfrage: Wäre der Schritt auch dann nötig, wenn der Prozess perfekt liefe? Die Desinfektion eines Abdrucks bleibt immer nötig, weil sie Mitarbeitende vor Infektionen schützt. Die Prüfung, ob ein Auftragsblatt vollständig ist, wäre dagegen überflüssig, wenn die Praxen gar keine unvollständigen Aufträge abschicken könnten. Solche Prüfungen sind «notwendig» nur, solange der Prozess davor fehleranfällig ist.

Auch interne Prozesse haben Kundschaft. Bei der Lohnabrechnung sind es die Mitarbeitenden, beim Onboarding die neue Person, bei der IT-Bestellung die Abteilung, die das Gerät braucht. Die Frage «Würde die Kundschaft dafür bezahlen?» funktioniert auch dort.

Die acht Verschwendungsarten

Die Ideen hinter Lean stammen aus dem Toyota-Produktionssystem. Dort wurden sieben Arten von Verschwendung beschrieben, japanisch Muda. Später kam eine achte Art dazu: das ungenutzte Wissen der Mitarbeitenden. Im Englischen merkt man sich die acht oft mit dem Kunstwort TIMWOODS (Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects, Skills). Die Arten wurden für Fabriken beschrieben, passen aber erstaunlich gut auf Büro- und ICT-Prozesse:

Zwei verwandte japanische Begriffe hörst du manchmal ebenfalls: Mura (Unausgeglichenheit, zum Beispiel montags 60 Aufträge und freitags 10) und Muri (Überlastung von Menschen oder Systemen). Beide erzeugen wieder Muda: Wer überlastet ist, macht Fehler, und wer schwankende Mengen hat, baut Stapel auf.

Den Ist-Prozess einfärben

Die wirksamste Übung ist simpel: Nimm das Ist-Modell aus der Erhebung und färbe jede Aktivität ein. Grün für wertschöpfend, gelb für notwendig, rot für Verschwendung. So sieht der Ist-Prozess der Auftragsannahme im Dentallabor aus:

Das Bild spricht schon ohne Zahlen: Von sieben Aktivitäten ist eine einzige grün. Drei sind rot, und die rote Rückfrageschleife zieht den Prozess immer wieder zurück.

Schwierig wird es bei Grenzfällen. Ein paar Regeln helfen:

• Kontrollen sind notwendig, wenn ein echtes Risiko besteht. Eine zweite Kontrolle derselben Sache durch eine andere Person ist meist Überbearbeitung.
• Erfassen ist einmal notwendig. Jede weitere Erfassung derselben Daten ist Verschwendung.
• Drucken ist fast immer Verschwendung, ausser das Papier wird wirklich gebraucht, etwa als Begleitzettel am Werkstück.
• Planen ist notwendig. Wer aber jeden Tag neu plant, weil die Planung nicht hält, erzeugt Nacharbeit.

Schritt für Schritt: Der Kundendienst in Schlieren

Eine Haushaltgerätefirma in Schlieren repariert Waschmaschinen und Geschirrspüler bei der Kundschaft zu Hause. Ein Viertel der Einsätze muss wiederholt werden, weil der Techniker das falsche Ersatzteil dabei hat. So gehst du vor:

Schritt 1: Ablauf in Schritte gliedern. Aus der Erhebung kennst du den Ablauf:

1. Kundin ruft an, Kundendienst notiert die Anfrage auf Papier.
2. Notiz wird ausgedruckt (aus dem Mailformular) und ins Fach des Disponenten gelegt.
3. Disponent liest am nächsten Morgen die Anfragen.
4. Disponent tippt Gerätenummer und Adresse ins Einsatzsystem.
5. Disponent vereinbart den Termin mit der Kundin.
6. Techniker repariert das Gerät beim Kunden.
7. Bei fehlendem Teil: Teil bestellen, neuen Termin vereinbaren, zweiter Einsatz.

Schritt 2: Prüffragen stellen. Für jeden Schritt fragst du: Würde die Kundin dafür bezahlen? Verändert der Schritt das Ergebnis? Wird er beim ersten Mal richtig gemacht?

Schritt 3: Kategorie und Verschwendungsart zuordnen.

Schritt 4: Auszählen. Von 7 Schritten ist 1 wertschöpfend, 2 sind notwendig, 4 sind Verschwendung. Der zweite Einsatz ist besonders teuer: Er kostet erneut Fahrzeit und Arbeitszeit, und die Kundin wartet länger.

Schritt 5: Erste Hebel notieren, noch ohne Lösung. Die roten Schritte zeigen, wo du ansetzen wirst: das Liegen über Nacht, die doppelte Erfassung und vor allem der zweite Einsatz. Warum das falsche Teil dabei ist, weisst du noch nicht. Das klärst du in Lektion 3 mit der Ursachenanalyse. Wer jetzt schon «Wir brauchen ein neues Lagersystem» schreibt, springt zur Lösung, bevor die Ursache bekannt ist.

Typische Fehler

• Notwendiges als Verschwendung streichen. Die Desinfektion von Abdrücken, die Aufbewahrung von Buchhaltungsbelegen oder die Datenschutzprüfung sind Pflicht. Du kannst sie vereinfachen, aber nicht weglassen.
• Verschwendung mit schlechter Arbeit verwechseln. Wenn jemand Daten abtippt, arbeitet die Person nicht schlecht. Der Prozess zwingt sie dazu. Lean kritisiert Abläufe, nicht Menschen. Sag das auch so, wenn du deine Analyse vorstellst.
• Nur Arbeitsschritte anschauen. Die grösste Verschwendung ist oft unsichtbar, weil gerade niemand arbeitet: Der Auftrag liegt. Liegezeiten musst du aktiv suchen, sie stehen selten als Aktivität im Modell.
• Die Kundensicht durch die Betriebssicht ersetzen. «Ist uns wichtig» heisst nicht «ist wertschöpfend». Ein interner Statusbericht kann nützlich sein und trotzdem keinen Wert für die Kundschaft schaffen.
• Sofort eine Lösung vorschlagen. Das Einfärben zeigt, wo es klemmt, nicht warum. Die Lösung kommt erst nach der Ursachenanalyse.

Zusammenfassung

• Wert definiert die Kundschaft: Wertschöpfend ist, wofür sie bezahlen würde, was das Ergebnis verändert und beim ersten Mal stimmt.
• Jede Tätigkeit ist wertschöpfend, notwendig, nicht wertschöpfend oder Verschwendung.
• Die acht Verschwendungsarten: Transport, Bestände, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überbearbeitung, Fehler und Nacharbeit, ungenutztes Wissen.
• Mura (Schwankung) und Muri (Überlastung) erzeugen zusätzliche Verschwendung.
• Das Einfärben des Ist-Modells macht Verschwendung auf einen Blick sichtbar, am besten gemeinsam mit den Mitarbeitenden.
• Lean kritisiert Abläufe, nicht Menschen, und das Einfärben zeigt das Wo, nicht das Warum.