Vom Problem zum Projektauftrag

Worum es geht

Dienstagmorgen im Alterszentrum Sonnmatt in Wädenswil. Dario ist auf dem Weg ins Büro, als ihn eine Pflegefachfrau im Gang anhält: «Der Drucker im Stationszimmer Rosengarten druckt schon wieder nicht.» Zwei Meter weiter fragt der Küchenchef, ob die IT das Tablet für die Menüplanung schon eingerichtet habe. Dario nickt zweimal, notiert beides auf einem Zettel und wird im Büro von einem Serverproblem empfangen. Am Freitag ruft die Pflegefachfrau an, hörbar verärgert: Der Drucker druckt immer noch nicht.

So geht es dem dreiköpfigen IT-Team jede Woche. Die Leitung Finanzen hat genug und sagt zu Dario: «Wir brauchen ein Ticketsystem. Such eins aus und führ es ein.»

Die Versuchung ist gross, gleich morgen ein bekanntes Produkt zu installieren. Nach einem Nachmittag läuft es, und trotzdem kann das Vorhaben scheitern: weil die Pflege weiterhin im Gang meldet, weil die Küche keine Mailadressen hat oder weil am Ende niemand sagen kann, ob sich der Aufwand gelohnt hat. Die meisten Systemeinführungen scheitern nicht an der Technik, sondern an unklaren Zielen, fehlender Akzeptanz und einer schlechten Übergabe.

In diesem Kurs begleitest du Dario durch die ganze Einführung, vom ersten Gespräch bis zur unterschriebenen Abnahme. In dieser ersten Lektion lernst du den Gesamtablauf kennen und machst den wichtigsten Schritt überhaupt: Du verwandelst ein vages Anliegen in einen klaren Projektauftrag mit messbaren Zielen.

Der Lebenszyklus einer Systemeinführung

Eine Systemeinführung ist wie ein Umzug. Die Möbel zu transportieren, also die Software zu installieren, ist nur ein kleiner Teil. Vorher klärst du, was die neue Wohnung können muss, und vergleichst Angebote. Du planst den Umzugstag, sortierst aus, was nicht mitkommt (Datenübernahme), und meldest deine neue Adresse (Kommunikation). In den ersten Wochen findest du heraus, wo der Lichtschalter klemmt (Hypercare).

Diese Schritte passen zu den vier Phasen von HERMES, der Projektmethode der Bundesverwaltung, die auch in Kantonen, Gemeinden und Firmen verbreitet ist: Initialisierung, Konzept, Realisierung und Einführung. Mehr dazu in Lektion 4.

Ist-Analyse: erst messen, dann meinen

Bevor du über Lösungen sprichst, beschreibst du die Ausgangslage. Sie beantwortet drei Fragen:

1. Problem: Was läuft heute schlecht, und welche Folgen hat das?
2. Betroffene: Wer leidet darunter, wer arbeitet mit, wer entscheidet?
3. Heutiger Ablauf: Wie läuft es konkret, Schritt für Schritt?

«Vieles geht vergessen» ist ein Gefühl. «11 von 214 Anfragen sind nachweislich liegen geblieben» ist eine Tatsache. Mit Gefühlen kannst du kein Budget begründen und am Ende auch nicht beweisen, dass es besser geworden ist. Deshalb belegst du die Ausgangslage mit Messungen.

Darios Strichliste nach zwei Wochen:

Rechenweg für den Anteil: Anzahl geteilt durch Total mal 100, also 81 / 214 × 100 = 37.85, gerundet 37.9 Prozent. Zusätzlich hat Dario markiert, welche Anfragen nach zwei Wochen noch offen und vergessen waren: 11 von 214, das sind 5.1 Prozent. Fast alle davon kamen mündlich.

Genauso wichtig sind die Stakeholder: alle Personen und Gruppen, die vom Vorhaben betroffen sind oder es beeinflussen können.

Mit wenigen Zeilen Python kannst du eine solche Strichliste auswerten. Probier es selbst:

{"kanal": "mündlich", "erledigt": False}

SMART-Ziele formulieren

Ein Ziel beschreibt den Zustand nach dem Projekt, nicht den Weg dorthin. «Zammad einführen» ist kein Ziel, sondern eine mögliche Lösung. Vielleicht stellt sich in der Evaluation heraus, dass ein anderes Produkt besser passt.

Gute Ziele sind SMART:

Warum 90 und nicht 100 Prozent? Auch mit dem besten System ruft ab und zu jemand im Gang etwas zu. Mit 100 Prozent würdest du das Ziel verfehlen, obwohl das Projekt ein Erfolg ist.

Umfang abgrenzen und verhandeln

Kaum hat sich das Ticketsystem herumgesprochen, meldet sich der Leiter Technik: «Dann können wir doch auch die Reparaturmeldungen für Betten, Lampen und Rollstühle darüber laufen lassen.» Das klingt vernünftig, bringt aber andere Kategorien, andere Bearbeitende und andere Schulungen.

Genau dafür hältst du im Projektauftrag den Scope fest, also was zum Vorhaben gehört und was ausdrücklich nicht:

Wenn jemand den Umfang erweitern will, hilft das Projektdreieck: Umfang, Termin und Kosten hängen zusammen. Wird der Umfang grösser, muss sich mindestens eine andere Ecke bewegen, sonst leidet die Qualität. Deine Aufgabe ist nicht, Ja oder Nein zu sagen, sondern der Auftraggeberin Optionen mit Konsequenzen vorzulegen:

• Option A: Haustechnik jetzt mitnehmen. Etwa 6 Personentage mehr, Go-Live verschiebt sich um drei Wochen.
• Option B: Haustechnik als zweite Ausbaustufe nach dem Projektabschluss. Kein Einfluss auf Termin und Budget.

Die Auftraggeberin entscheidet, du hältst den Entscheid schriftlich fest.

Schritt für Schritt: Dario schreibt den Projektauftrag

Schritt 1: Anliegen klären. Dario führt ein Gespräch von 20 Minuten mit der Leitung Finanzen. Zwischenergebnis: «Anfragen gehen verloren, der IT-Aufwand ist unsichtbar. Budgetrahmen CHF 8'000 im ersten Jahr, Einführung vor dem Sommer.»

Schritt 2: Messen. Zwei Wochen Strichliste. Zwischenergebnis: 214 Anfragen, 37.9 % mündlich, 11 liegen geblieben (5.1 %). Hochgerechnet sind das rund 5'500 Anfragen pro Jahr (214 / 2 × 52 = 5'564).

Schritt 3: Betroffene befragen. Drei Interviews. Zwischenergebnis: Die Pflege will keinen Mehraufwand und eine Rückmeldung, wenn etwas erledigt ist. Die Küche hat keine eigenen Mailkonten. Die Verwaltung möchte den Bearbeitungsstand sehen.

Schritt 4: Ziele formulieren. Dario übernimmt die drei SMART-Ziele von oben und ergänzt bei jedem die Messmethode.

Schritt 5: Abgrenzen. Die Leitung Finanzen wählt für die Haustechnik Option B.

Schritt 6: Rahmen festlegen und unterschreiben lassen. Termine, Budget, Projektorganisation und die grössten Risiken. Erst mit der Unterschrift der Auftraggeberin ist der Auftrag verbindlich.

So sieht das Ergebnis auf einer Seite aus:

PROJEKTAUFTRAG  Ticketsystem IT, Alterszentrum Sonnmatt    Version 1.0

Ausgangslage   IT-Anfragen kommen per Mail (33 %), Telefon (29 %) und
               mündlich (38 %). In 2 Wochen 214 Anfragen, 11 liegen geblieben.
               Der Aufwand der IT ist nicht sichtbar.
Ziele          Z1  6 Monate nach Go-Live sind mind. 90 % der Anfragen als
                   Ticket erfasst (Strichliste 2 Wochen vs. Ticketzahl).
               Z2  6 Monate nach Go-Live erhalten mind. 80 % der Tickets
                   innert 4 Arbeitsstunden eine erste Antwort (Auswertung).
               Z3  Ab dem 3. Monat nach Go-Live monatliche Auswertung
                   nach Bereich und Kategorie an die Leitung Finanzen.
Im Umfang      IT-Anfragen aller Bereiche, Mail, Portal, Telefon, Auswertung
Nicht im Umfang Reparaturmeldungen Haustechnik (spätere Ausbaustufe),
               Inventar, Telefonanlage
Termine        Konzept freigegeben bis Mitte Dezember, Go-Live 1. März
Budget         CHF 8'000 im ersten Jahr (inkl. Lizenzen und externe Hilfe)
Organisation   Auftraggeberin: Leitung Finanzen
               Projektleitung: Dario (Lernender 4. LJ), Fachbegleitung IT-Leiter
Risiken        Pflege hat in der Grippesaison wenig Zeit für Schulungen
Freigabe       Ort, Datum, Unterschrift Auftraggeberin

Typische Fehler

• Die Lösung als Ziel formulieren. «Zammad einführen» legt das Produkt fest, bevor Anforderungen bekannt sind. Formuliere die Wirkung: erfasste Anfragen, Reaktionszeit, Transparenz.
• Ausgangslage ohne Zahlen. Ohne Messung kannst du am Ende nicht zeigen, dass es besser geworden ist. Führe vorher eine Strichliste oder werte vorhandene Daten aus.
• Nur mit der Chefin reden. Die Auftraggeberin kennt das Budget, aber nicht den Alltag in der Küche. Befrage alle wichtigen Gruppen, sonst fehlen Anforderungen wie «ohne Mailkonto melden».
• Keinen Scope festhalten. Dann wächst das Projekt mit jedem Gespräch, und am Ende reichen weder Zeit noch Geld. Schreib auf, was ausdrücklich nicht dazugehört.
• Unrealistische Ziele. 100 Prozent Erfassung oder Antwort innert 5 Minuten klingen gut, sind aber nicht erreichbar. Ein realistisches Ziel, das du übertriffst, ist mehr wert.

Zusammenfassung

• Eine Systemeinführung reicht von der Ausgangslage über Anforderungen, Evaluation, Planung, Pilot, Schulung, Go-Live und Hypercare bis zur Übergabe an den Betrieb und zur Abnahme.
• Die Ausgangslage beschreibt Problem, Betroffene und heutigen Ablauf und wird mit Messungen belegt.
• Stakeholder sind alle, die betroffen sind oder Einfluss haben. Befrage die wichtigsten Gruppen direkt.
• Ziele sind SMART und beschreiben die Wirkung, nicht die Lösung. Zu jedem Ziel gehört die Messmethode.
• Der Scope hält fest, was dazugehört und was nicht. Erweiterungen verhandelst du mit Optionen und Konsequenzen über Umfang, Termin und Kosten.
• Der Projektauftrag fasst alles auf einer Seite zusammen und wird von der Auftraggeberin unterschrieben.